数字技术BU只用了一年多时间，就交出了一份令人震惊的成绩单：
2020年，销售收入187.6亿元，同比增长618%。
今年上半年，销售收入已经达到132亿元，预计全年将突破300亿。
更重要的是，它的增长质量。
高斯数据库，不仅在华兴内部全面替换OraCle，支撑起每年近万亿的交易流水，还成功进入了工商银行、华国石油、国家电网等对稳定性要求最苛刻的头部客户。
渡河ERP，在完成华兴内部切换后，已经开始在制造业、零售业等行业的领先企业中推广，拿下了海尔、比亚迪等标杆客户。
自研EDA工具链，实现了芯片设计全流程的100%覆盖，不仅支撑了海思在极限工艺下的研发突破，还开始向国内其他芯片设计公司输出，成为华兴在半导体产业链上的关键赋能者。
PLM（产品生命周期管理）系统，虽然起步晚，但凭借对华兴自身复杂产品研发流程的深刻理解，在产品化道路上快速推进，已经在航空航天、高端装备等领域获得初步认可。
郑非拿起财务部上周刚提交的《2021年上半年各业务单元经营分析简报》，翻到数字技术BU的部分。
那里用加粗字体标注着一行字：
“数字技术BU上半年净利润率28.7%，显著高于集团平均水平（17.2%）和企业BG同期水平（19.5%）。”
28.7%的净利率！
在硬件利润率普遍被压缩的今天，软件业务的高毛利特性展现得淋漓尽致。
而且，这个BU的员工人数只有约8000人，人均产出和利润贡献，在整个华兴都名列前茅。
郑非靠在椅背上，手指无意识地在扶手上敲击。
他的思绪飘得更远。
陈默这个小子，很有意思。
2010年校招进入华兴时，只是个普通的程序员。
但在随后十年里，他几乎以每年一个台阶的速度向上攀登。
这种晋升速度，在华兴这样强调“板凳要坐十年冷”的公司文化里，是极其罕见的。
但更罕见的是，几乎没有人对此表示不服。
因为陈默的每一次晋升，都伴随着实实在在的、看得见的战功。
解决OraCle数据库死锁问题、带队重构BI系统、攻克基站协议漏洞......
这些是他作为工程师时期的成绩。
主导“渡河项目”，用三年时间将华兴的核心业务系统从OraCle全面迁移到自研数据库和ERP，这是数百亿规模、影响十几万人工作的超级工程，他做成了。
布局EDA工具链，在制裁来临前完成全流程覆盖，为海思的芯片设计保住火种，这是极具前瞻性的战略布局。
主导车BG智能驾驶产品线，让ADS智驾系统成为启界汽车核心卖点。
成立数字技术BU，在和企业BG有竞合关系的情况下，硬生生撕开一条口子，一年做到近两百亿营收，这展现了强大的业务开拓和团队领导能力。
郑非甚至想起去年福布斯华国排行榜发布时的情景。
陈默的个人财富估值，已经位列第20位。
这还是他把主要精力都放在华兴公司的情况下做出来的成绩。
当时有媒体质疑：“陈默通过副业把自己干进了福布斯华国富豪前20，还在华兴工作是否浪费了天赋？”
郑非自己也在内部会议上笑着说：“如果陈默能用业余时间做投资做到福布斯上榜，那说明他的眼光和判断力超群。更说明他对于我们华兴来说是很宝贵的。”
事实证明，陈默的投资眼光确实独到。
他展现出的对趋势的敏锐洞察，对机会的果断把握，对风险的冷静评估，用年轻人的话说就真的是“堪比开挂”。
关键是这种特质，在带领新业务开拓时尤为重要。
“数字技术BU证明了，企业市场大有可为。”郑非低声自语，“而陈默证明了，他擅长带领团队攻坚新业务、开拓新市场。”
他的目光再次落到桌面上那份战略规划。
到2025年，企业业务要占到公司收入的25~30%。
按华兴万亿营收规模计算，那就是保底2500亿的市场空间。
目前企业BG约1300亿，数字技术BU今年预计300亿，加起来1600亿。
距离目标还有900亿到1400亿的缺口。
这么多的钱从哪里来？
郑非的手指在地图上移动。
车BG，是一个方向。
虽然现在营收还小，但智能电动汽车是十万亿级别的赛道。
华兴不造车，但提供智能驾驶、智能座舱、智能车控等全栈解决方案，这个定位很巧妙，避开了重资产的制造环节，聚焦在自己擅长的ICT技术领域。
启界M5和S5的初步成功，证明了这条路走得通。
但车BG的成长需要时间。
汽车行业的研发周期长，认证流程复杂，客户决策链条慢。
即便一切顺利，车BG要成长为千亿级别的业务，可能也需要三到五年。
数字技术BU，是另一个方向，也是更现实、更快见效的方向。
企业软件市场的特点是：一旦突破，增长迅猛，客户粘性高，利润率高。
如果数字技术BU能保持过去两年的增长速度，到2025年做到800亿、1000亿，并非不可能。
但前提是，它需要更广阔的空间，更充分的授权，更大力度的支持。
郑非的眼中闪过一丝光芒。
他想起了今年一月份，数字技术BU年终战略会上，陈默提出的那个概念——“军团模式”。
当时陈默说，要针对数据中心能源这个细分市场，组建一个“军团”：高度集成，集研发、营销、销售、服务、供应链于一体，像特种部队一样垂直打通一个行业，负责人有极大自主权，对结果负全责。
这个想法很大胆。
在华兴这样已经建立完善流程和矩阵式管理的大公司里，这种“特区”式的组织创新，可能会遇到很大阻力。
但郑非当时就表示支持。
因为他知道，大公司最大的敌人，往往不是外部的竞争对手，而是内部的官僚主义、部门墙、流程僵化。
要保持组织的活力和创新能力，就必须在主流体系之外，允许一些“变异”和“实验”。
“军团模式”，就是这样的实验。
虽然第一个尝试（数据中心能源产品线）在四个月后换将，原负责人刘志远因为过于保守、不敢担责而被陈默撤换。
但这恰恰说明陈默是认真的，他不是在搞形式主义，而是真的要打造能打仗的部队。